荆州市医疗团访台交流纪实

　　荆州市中心医院

　　2013年4月22日，荆州市中心医院党委书记李云文带领院高级管理人才一行8人，赴台进行了交流与考察活动。在台期间，参访了台北市长庚纪念医院和苗栗县为恭纪念医院。参访团深入两家医院门诊、病房实地进行参观，医院安排专门管理人员介绍了台湾全民健保制度、医院评鉴制度及医院品质管理、医疗服务管理、财务管理、人事薪酬管理、医院文化建设等。李云文书记还在苗栗为恭纪念医院做了一场精彩的学术报告。

　　一、台湾医疗基本情况

　　台湾位于祖国大陆架的东南缘，总人口约2300万人，全民健保普及率98—99%，约34,000 名医师（不含中医及牙医），515 家医院（其中公立医院80家，财团法人医院112家，私立医院323家）；共有床位129548张（其中公立医院23624张，占18.24%；财团法人医院46430张，占35.84%；私立医院38845张，占29.99%；其它20649张，占15.93%）；约19000 家基层诊所；平均每人每年门诊就诊15次。

　　二、参访医院概况

　　（一）长庚纪念医院

　　长庚医疗体系始创于1976年12月，在逐步壮大过程中，先后成立台北、林口、基隆、高雄、桃园、嘉义、云林等院区。参访团参观的林口长庚医院成立于1978年12月，占地面积45000坪（1坪合3.3平方米），现有员工约8600名，开放床位近3900张，年门诊量320万人次（其中急诊24万人次），年出院量12.6万人次，是台湾地区规模最大的医院。

　　长庚医院除规模大、设备新、切合普通民众需求以及出色的学术研究能力之外，还实行效率管理机制，建立了一套精密的信息系统。比如，在长庚医院患者就诊采取预约挂号制，挂号单会具体到某一天几点几分，缓解患者排队等候时的混乱情况。患者看病结束后到药房取药，时间不超过7分钟。

　　长庚医院将年盈利的6%用于医学研究。在临床服务上，只要有新技术，长庚医院都会派人出去学习，学成后在最短时间内进行推广。在薪资考核方面，将医生创造的收入按照临床贡献、教研、科研3部分进行重新分配，比例根据不同岗位进行调整。

　　（二）为恭纪念医院

　　为恭纪念医院创立于1984年，先期为“矿工医院头份分院”，而后给予回馈社会的理念，于1994年7月将医院资产捐赠社会，更名为“财团法人为恭纪念医院”，目前医院总床位1177张，拥有员工1000余名，年门诊约50万人次，是竹苗地区规模最大的医院。

　　2012年5月，荆州市委书记李新华带队赴台湾参加“2012台湾湖北(武汉)周”活动时，就曾到为恭纪念医院参访，签订了合作协议，荆州中心医院与为恭纪念医院建立了友好合作关系，双方就人员互访，互派管理及专业技术人员研修学习，医院信息化建设、临床教学、护理人员培训、学术研讨、远程会诊、医院新业务、新技术的临床应用等方面开展广泛交流与合作。2012年6月，为恭纪念医院院长黄东波、院董事会执行长林修禾 、院行政副院长王雪月一行对荆州中心医院进行了回访。

　　三、台湾全民健保体制

　　（一）全民健保基本情况

　　台湾民众实行全民健保制度，健保普及率98-99%。健保由政府及个人投资，实施基本疾病保险。台湾医院目前有三大体系，即私立医院体系、公立医院体系、军方医院体系。台湾居民参加健康保险率很高（未参加健保的1%为不在台湾居住的人员），不论是城镇还是乡村，居民只要有劳动力的都必须参保，儿童由父母代保，台湾当局对此采取强制措施。参保人员根据工薪多少按比例进行投保，全民健保费由被保险人、投保单位及政府共同承担。 

　　（二）医疗给付制度

　　台湾的医疗制度一直受日本影响，自1995年3月1日实施“全民健保”制度以来，大多效法日本的“国民皆保险”制度，后期虽多参考美国、加拿大的经验，但在本质上仍有许多日本模式的痕迹。台湾在医疗健康保险的医疗给付上，也实行“按量计酬”的方式，导致医生诱导和过度服务，健保支出逐年增加，加上台湾经济的下滑，健保财源吃紧，“健保局”几度面临破产的财务困境。面对医疗费用上涨的压力，健保当局开始进行一系列支付制度改革，其中一项措施就是全面实施总额预算制度。 

　　总额预算支付制度（global budgets or expenditure limits）是指对部分医疗服务的费用实施上限控制，医疗保险机构（付费者）与医疗提供者，就特定范围的医疗服务、牙医门诊、中医门诊或住院服务等，预先以协商方式，确定未来一段时间（通常为一年）内健康保险医疗服务总支出（预算总额），以酬付该服务部门在该期间内所提供的医疗服务费用，以确保健康保险维持财务收支平衡。

　　参访团在与台湾同行交流发现，虽然医院对总额预算制度的实施有诸多不满，但是其促使医院注重医疗服务质量和效率的机制应该是可取的。由于总额预算，自主管理机制的作用，医院面临经营管理财务上的巨大压力，医院只有不断提升技术水平和服务质量，注重人性化服务，才能吸引更多的患者；只有努力缩短平均住院日数，严格管控医院感染，才能提升医疗工作效率；只有时时处处精打细算，千方百计降低成本，才能获得更大的效益。

　　长庚纪念医院为了尽可能地提升经营绩效，70%的科室独立经营，科主任对本科室的经营盈亏负责，科室绩效与其酬劳挂钩。为了避免由于科室特点导致人为的分配不公，该院规定，对于本身效益不可能高的科室（如精神科）和收益较高的科室（如检验科）则实行医院根据总体经营效益确定薪酬的做法。 

　　（三）台湾的医院评鉴

　　医院评鉴分为四个类别，即医学中心、区域中心、地区医院和诊所。医学中心的等级最高，同时又是教学医院，具有医疗、教学和科研任务。区域医院与大陆的市级医院规模和等级相近，地区医院与大陆的县级医院规模和等级相近。台湾的诊所，有个体诊所的类别，也有类似小型医院的类别，相当于乡镇卫生院。台湾当局定期对医院进行评鉴，而且评鉴标准和内容也不断充实、更新，只有通过评鉴的医院才可以接受参保患者就诊。对医院的评鉴内容主要是财务、顾客、流通和成长四个方面，并且提出以病人为中心的管理模式，评鉴的核心主要是经营效益和患者的满意度。

　　四、此次考察中的感触、收获及体会

　　考察归来，两家医院温馨的就医环境，和谐的医患关系，融洽和睦的同志关系，细节上的完美管理均给参访团留下了难忘的记忆，有许多好的做法值得我们学习借鉴。

　　（一）重视医院管理

　　两家医院均非常重视医院管理专门人才的教育和培养，相当一部分医院管理者受过管理学科的专门训练。医院管理人员队伍相对较多，所负责的职能较细致，如财务管理队伍、质控管理队伍、服务管理队伍、后勤管理队伍、社会管理队伍、科教管理队伍、培训队伍等。各自按自己的分工，依据卫生署及医院的规定完成工作，其主要的优势在于他们在管理过程中，能及时发现自己医院运转过程中的偏差，经过月度、季度、年度分析，找出偏差的原因，及时纠正，并不断完善，关键是均能把制度落实到位 。

　　（二）注重运营绩效

　　财团法人医院尽管属于非营利性医疗机构，其为了保证自身的生存和发展，也必须注重经营，努力通过正当的途径和手段增加收益，降低成本。在与参观考察的两所财团法人医院的管理人员交流过程中，强烈感受到他们在经营上的压力。两所医院都在发展全民健保不予给付的自费服务项目，比如开展美容服务，月子中心服务等，通过开设条件优越的单人、双人VIP病房赚取房费差额等以获得更多的收入。

　　在与长庚纪念医院的管理人员座谈时，他们就反复强调虽然我们是非营利的医疗机构，但是在经营上必须精打细算，不以盈利为目的，但是一定要赚钱。只有赚到钱，并且最大限度地降低成本以取得盈利才能来保证事业的永续发展。为恭纪念医院黄东波院长诙谐称现在台湾医院是“血汗工厂”，各种压力促使医院必须精打细算，最大限度降低成本。

　　（三）注重文化氛围

　　台湾医院力求打破医院在民众中惯有的阴沉、昏暗、弥漫药水味的刻板印象，改变民众认为医院是个不好的地方、非不得已决不去的想法，开始把医院变成“超市”和“艺术馆”，并与社区民众互动，融入社区文化，回馈社区。考察团所参访的两家医院都各具鲜明的特色。各医院有一些共同的特点是，突出人文关怀，把候诊区和展示区变成艺术空间，让病人来医院除了就诊之外，也能通过欣赏人文艺术而缓解病痛的感受，降低等候中的不安与焦躁。

　　在人文艺术与医疗服务结合上，医院特别注重一些细微之处。例如：考虑到患者在院内其他位置参观时可能错过就诊的叫号，而在就诊区外设置了叫号灯装置，病人即使位于就诊区外也可以从容地观赏作品而不至于错过就诊；为避免患者因迷失方向而造成就医不便，标明就诊路线导引寻找路径与空间位置等等。医院功能分区的区分标识大多采用主调色彩和多种清晰路标相结合，除了平面图和指示牌以外，还在走廊地面标识路径而且这些标识十分详细和人性化。长庚纪念医院还引进社会有品牌的餐饮、快餐、便利店、鲜花店、超市等为为病人和家属提供周全、方便的生活服务。

　　而最值得一提的是医院的志工。他（她）们大都上了年纪，做一天志工不要报酬，医院提供100台币车马费，每周固定1～2个半天来医院行使导医、问讯、测量血压（机器自动测量）等工作，穿着统一的标有“某某医院志工”字样的背心，流动服务，热情周到。

　　本次交流考察时间虽然不长，参观医院也因为时间的关系无法深入，但是由于海峡两岸同文同宗，具有相同的文化背景，医疗形态大致相近，交流互动便利，所以，收获还是很大的。台湾医院管理方面有诸多经验，值得我们学习和汲取，他们在“全民健保”制度的完善和新的医疗制度转型期间医院经营管理方面遇到的问题也值得我们认真研究，加以借鉴。另外，友好医院周到的安排和热情的接待，他们对祖国大陆医疗体系建设的关注和医院经营状况的了解也使我们感触颇深。